A 15 milliárdos ketchup sztori

  • Debreczeni Csaba Szerző:
  • Közzétéve:
     Olvasási idő: 6 perc   

„A Berkshire most 8,5 olyan céget birtokol, amelyek ha önállóak lennének, a Fortune 500 listáján állnának. Már csak 491 és felet kell megvenni” – ezt a poént sütötte el Warren Buffett a 2013-as, Berkshire Hathaway részvényeseknek szóló levelében a H.J. Heinz megvásárlása után.

A 0,5 úgy jött ki, hogy 2013-ban a Berkshire Hathaway a brazil 3G nevű private equity társasággal társulva megvette a H.J. Heinzet 28 milliárd dollárért, fele-fele arányban. Emellett azonban a Berkshire kapott elsőbbségi részvényeket is, amelyek 9%-os osztalékot fizettek (ma ezek már nincsenek meg). Erre mondjuk szüksége is volt, hiszen a különböző szószokat, mártásokat, csomagolt ételeket előállító Heinz akkor 20-as P/E mutatón kelt el, ami semmiképpen sem nevezhető olcsónak, főleg úgy, hogy a társaság éves szinten átlagban 4%-kal tudta növelni bevételét. Ez a 9%-os, elsőbbségi részvényekre fizetett osztalék a 2014/2015-ös üzleti évben el is vitte szinte a teljes eredményét a Heinznek, aztán elérkezett 2015 és a Berkshire és a 3G újabb akcióba lendült.

Abban az évben a Heinz két tulajdonosa a céget összeolvasztotta a Kraft Foods-szal, és így létrehozták a Kraft Heinz-et, egy akkor kb. 100 milliárd dolláros kapitalizációjú, a világ ötödik legnagyobb élelmiszeripari cégét. Az összeolvadás után a 3G stratégiája valósult meg, amely ezúttal most nem volt kellően sikeres. 2018-ban a cég egy 15,4 milliárd dolláros leírást hajtott végre, ami a Kraft és az Oscar Mayer (hűtött húskészítmények gyártója) márkákat érintette, ráadásul az Amerikai Tőzsdefelügyelet (SEC) is vizsgálódik nem megfelelő könyvelés miatt.

A 3G stratégiája az úgynevezett „zero-based budgeting”, vagy magyarul – nem túl szépen – a nulla bázisú költségvetés tervezés. Ennek lényege, hogy a cég úgy alakítja ki üzleti tervét, hogy túlzással élve az utolsó ceruzát is megvizsgálja, hogy valóban szükséges-e. Azaz egy fehér lappal indulnak és tételesen mindent megvizsgálnak, hogy mi kell és mi nem kell a működéshez. Emellett persze az elbocsátások is szerepet kapnak, tényleg mindent a részvényesi érdek alá rendelnek. A 3G azt gondolhatta, hogy ez működni fog, hiszen korábban az AB InBev esetében pont ezt a tervet vitte végig. És még egyet: folyamatos felvásárlásokkal az AB InBev elérte az a gazdasági mérethatékonyságot, amely sikerrel ért el magas profitot.

Az AB InBev létrejöttének kronológiája:

Forrás: Business Insider

De ugyanezt a stratégiát alkalmazta a 3G a Burger King esetében, amit 2010-ben 4 milliárd dollárért vett meg, majdnem 50%-kal az akkori piaci ár felett. Jöttek a drasztikus költségcsökkentések, majd 2014-ben a gyorsétterem megvette a Tim Hortont (kanadai gyorsétterem), majd Restaurant Brands néven tőzsdére ment és 2017-ben 1,8 milliárdért a Popeyes étteremláncot is bekebelezte. Jelenleg a Restaruant Brands a 4. legnagyobb, nyilvános tőzsdei cég az éttermek kategóriájában. Piaci kapitalizációja 18 milliárd dollár, ami azért eltörpül a McDonald’s 160 milliárdja mellett.

A 3G és persze a Berkshire el is kezdte a Kraft Heinz létrejötte után az új üzleti tervet összeállítani, hiszen, ha eddig működött, akkor most miért ne működne? Majd újabb összeolvadást akartak, ezúttal a célpont az Unilever volt, de ez már nagy falatnak bizonyult. Az Unliver azonban visszautasította az akkori tőzsdei árnál 18%-kal magasabb ajánlatot, azért is, mert a cég kapitalizációja akkor duplája volt a Kraft Heinz-ének és azért is mert tudta, hogy az ajánlat a 3G-től jött, aminek stratégiájával (költségcsökkentés, elbocsátás) az Unilever menedzsmentje nem értett egyet.

2017-ben a helyzet azonban megváltozott, a Kraft Heinz részvények ára esni kezdett, gyakorlatilag az árfolyam lefeleződött. A várt eredmények nem jöttek. Hiába kötelezte el magát ez a cég is az egészséges élelmiszerek mellett, ez sem segített. Az igazság az, hogy nem volt több költség, amit le lehetett volna vágni. A márkanevek túl voltak értékelve, így 2018-ban egy közel 16 milliárd dolláros leírást kellett végrehajtani, ami a Kraft és az Oscar Mayer márkákat érintette. És csak hogy érzékeltessük, 2015 óta a cég ennek a leírásnak kb. a harmadát kereste meg készpénzként (free cash flow) és kb. a felét nettó eredményként. De még osztalékként sem tudott ennyit kifizetni, sőt ez utóbbit a cég csökkentette is. Egyes elemzők szerint a sanyargatáson alapuló stratégia gyakorlatilag a márkák erózióját eredményezte.

A legutóbbi, 2018-as részvényesi levelében Buffett már nem áradozott a Kraft Heinzről, sőt csak ott lett megemlítve, ahol nagyon szükség volt rá. Az látszik, hogy a 3G stratégiája bizonyos esetekben működik, máskor meg nem, de ha nem jön az árbevétel növekedés és piacszerzés, ha változik a fogyasztók szokása, akkor egyáltalán nem megoldás. És a részvényárak sem tanúskodnak másról. A Restaurant Brands tulajdonosainak kivételével az elmúlt 4-5 évben nem igazán örülhettek a befektetők. És az már csak hab a tortán, hogy a gyorséttermek a válság óta újra a tőzsdei aranykorukat élik. Mi van, ha a fenti stratégiának semmi köze ahhoz, hogy a Restaurant Brands szárnyal?

Szeretne hasonló cikkekről folyamatosan értesülni?

  • Engedélyezze a böngésző általi weboldal-értesítéseket, így az új blogbejegyzéseinkről azonnal értesülhet.
  • Iratkozzon fel hírlevelünkre ezen a linken, így az új blogbejegyzéseinkről havonta, e-mailben értesülhet.