Stratégiai gondolkodás – avagy „Jóval azelőtt kezdj el kutat ásni, mielőtt szomjas lennél!”

A stratégia az egyik legrégebbi fogalmaink közé tartozik, mely katonai gyökerekre vezethető vissza. Az ókori görögök és kínaiak már i.e. 300-400 körül is felismerték, hogy háborúik kimenetelét nem lehet a véletlenre bízni. Az fog győzedelmeskedni, aki világos céllal rendelkezik, melynek elérésére stratégiát dolgoztak ki. A görög hadsereg neve stratos; a tábornok, hadvezér strategos; a hadászat maga pedig a stratégia volt. Az első írásos formában fellelhető stratégiaelmélet, A háború művészete az ókori kínai Szun-ce író, filozófus, hadvezér nevéhez fűződik, amely már több mint kétezer éves, de napjainkban is katonai főiskolák, menedzserképzők oktatási anyagát képezi.

Hadviselés – piaci verseny: a II. világháború után élesedő verseny következtében váratlanul és tömegesen mentek tönkre vállalatok. Úgy tűnt, hogy a háború után a vállalatirányításban is élet-halál kérdés lett a stratégiai gondolkodás, az üzleti stratégia.

Fegyverzet – termékek és szolgáltatások: már az ókorban is eldönthette egy csata kimenetelét egy, a küzdelemhez mérten jól megválasztott fegyverzet, amely az üzleti életben a megfelelő termékeket, szolgáltatásokat jelenti.

Kiképzett és motivált katonák – jól képzett, motivált munkaerő: a kiképzésnek már jóval a csata előtt meg kellett kezdődnie, ami már akkor is hatalmas költségeket emésztett fel. Napjainkban is rengeteget költenek a vállalatok oktatásokra, csapatépítésre, ösztönzésre.

A csata helye – piac megválasztása: a küzdelem helyének megválasztása már jóval a csata előtt megtörtént, hiszen a földrajzilag kulcsfontosságú helyek megszerzése még békeidőben megkezdődött. Az üzleti életben hiába rendelkezünk egy jól kitalált termékkel vagy szolgáltatással, hiába vannak elszánt „katonáink”, ha nem a megfelelő piacra lépünk, a remélt siker elmarad. Vagy ahogy egy kínai közmondás tartja: „Jóval azelőtt kezdj el kutat ásni, mielőtt szomjas lennél!”

A stratégiai gondolkodás a jövő alakítására fókuszál, elengedhetetlen része a menet közbeni változások nyomon követése, valamint a visszacsatolás. Napjainkban a vállalatok nagy részének még mindig problémát okoz az inkrementalizmus, a fokozatos változás. Tevékenységüket fixnek és megváltoztathatatlannak gondolják, stratégiájukra horgonyként tekintenek; ehelyett olyan alternatívákat választanak, amelyek csak kismértékben térnek el az eredeti céltól, víziótól. Pedig az egyetlen állandó dolog életünkben a változás. Így volt ez például a Kodak esetében is, ami a technológiai fejlődés miatt voltak kénytelenek újragondolni víziójukat: így született meg a „Vezető szerep megtartása a kémiai alapú képrögzítés területén” vízióból a „vezető szerep kivívása és fenntartása a képrögzítés területén” vízió. A Microsoft 1975-ben még azt szerette volna, hogy „legyen számítógép minden asztalon és minden otthonban”, 25 évvel később víziójuk viszont már „az emberek segítése kiváló szoftverrel bármikor, bárhol, bármilyen eszközön” volt.

Döntéseink azonban sokszor félrevihetnek bennünket. Kézzelfogható példa erre a ’70-es évekbeli Pepsi és a Coca-Cola esete: a Pepsi vezetői úgy gondolták, hogy versenytársuk előnye kizárólag a palack speciális formájában rejlik, amely kényelmes fogású, könnyen tárolható. A Pepsi úgy döntött, hogy a fogyasztói igények helyett kizárólag az ellenféllel foglalkozik és lemásolja annak versenyelőnyét, melynek következtében új palack tervezésébe kezdtek.

Az új, kisméretű üveg kivitelezése évekig tartott és dollármilliókat emésztett fel, ráadásul a végeredmény, a híres csavaros formájú palack nem bizonyult sikeresnek: rossz döntést hoztak. Ezt követően kísérletezésbe kezdtek, hibájukból tanulva megpróbálták felmérni a fogyasztói igényeket. Kiderült, hogy bármekkora mennyiséget osztottak szét a kísérletben résztvevő családoknak, az mindig elfogyott. Felismerték, hogy a fogyasztó számára nem az a fontos, hogy milyen palackban viszi haza a terméket, hanem az, hogy minél többet haza tudjon vinni a termékből, ezért nagyobb méretű palackok gyártásába kezdtek. Döntésük stratégiailag is jónak bizonyult, hiszen növelni tudták piaci részesedésüket a Coca-Colával szemben.

A stratégia az adott körülmények között megvalósítható célokat tűzi ki (pl. a Pepsi esetében több termék eladása), valamint az ezek eléréséhez vezető utat (fogyasztói igények felmérése), illetve a megvalósításhoz szükséges eszközöket (nagyobb palack gyártása) foglalja magában. A stratégiai gondolkodás kulcsfontosságú eleme a tervezés, melynek során öt alapvető kérdést kell megválaszolnunk a célok és a várható eredmény elérése érdekében: Kik vagyunk? Hol tartunk? Hova szeretnénk eljutni? Hogyan érhetjük el céljainkat? Honnan tudjuk, hogy elértük-e a célunkat?

A Danube Capital missziója: „hiszünk abban, hogy a makrogazdasági, ágazati és szociológiai folyamatok mindennapi üzleti nyelvre történő lefordításával és tolmácsolásával hozzájárulunk egy sikeres vállalati szektor létrejöttéhez.”