Változások újratöltve – változásmenedzsment koronavírus idején

Az elmúlt hónapokban a COVID-19 koronavírus jelentős hatással volt hazánk szinte minden vállalatának működésére. Vannak ágazatok, amelyeket teljesen megbénított; vannak, amelyek takaréklángon égnek. Akadnak olyanok is, amelyek soha nem látott módon tudtak növekedni az extrém körülmények között. Egy biztos: a járvány okozta gazdasági és társadalmi hatásokat mindannyian érezzük és ezeket a megfelelő módon kezelnünk is kell.

Legyen szó akár arról, hogy alkalmazottként otthonunkban kellett saját kis irodarészleget kialakítanunk vagy arról, hogy vállalatvezetőként teljesen új értékesítési csatornákat kell találni vagy beszállítói láncokat szükséges újratervezni. Az aktuális helyzetben ezernyi vállalat számára a megváltozott körülményekhez való alkalmazkodás képessége jelenti a kulcsot a fennmaradáshoz. A megfelelő változásmenedzsment skillek megléte a vállalatoknál, vezetőknél fontosabb, mint valaha.

A változtatások két alapvető fajtáját különbözteti meg Levy 1986-os írásában. A morfostatikus változtatás során az adott rendszer működését változtatjuk meg, míg morfogenetikus változtatás során magát a működési rendszert változtatjuk meg. Két példa, hogy jobban megértsük őket.

Jelenleg is érvényben lévő morfostatikus változtatásokat hajtott végre a bankfiókjaiban az MKB márciusban. Az ügyfelek védelmének érdekében korlátozta az ügyféltérben tartózkodók számát, növelte a takarítások számát, valamint a bankfióki alkalmazottak maszkban és kesztyűben dolgoznak. A rendszer maga (ügyfelek kiszolgálása a bankfiókokban) nem változott, csupán annak működésén változtattak.

Morfogenetikus változtatásokat kellett azonban eszközölnie több budapesti étteremnek, köztük a kedvenc hamburgerezőmnek is. A korlátozások miatt be kellett zárniuk a vendéglátó helyiségeket, a hamburgereket az étteremben már nem szolgálhatták fel. Át kellett állniuk házhozszállításra, illetve az étteremből felvételi pontokat alakítottak ki (a hamburgerek házhoz szállítva is kifogástalanok, #tesztelve). Ez tehát már egy morfogenetikus változtatás volt, az éttermek kiléptek a régi rendszer kereteiből és megváltoztatták azt.

A változásmenedzsment a lényeges, átfogó, gyökeres (azaz morfogenetikus) változtatások létrehozásának jól bevált, illetve be nem vált módjaival foglalkozik.

Ha ezt a bejegyzést idén januárban írtam volna, akkor azt írtam volna, hogy a változtatások tárgya napjainkban legtöbbször az új technológiák bevezetéséhez, a digitalizációhoz vagy a szervezeti struktúra váltáshoz kapcsolódnak. Céljuk rendszerint a költségcsökkentés, hatékonyságnövelés és az ügyfelek rohamosan változó igényeire való gyors reagálás elősegítése. Azonban jelenleg az ismert helyzetben teljesen más jellegűek és más célt is szolgálnak a változtatások.

A vállalatoknak a túlélésükért kell küzdeniük és muszáj alkalmazkodniuk a járvány okozta gazdasági körülményekhez. Sok helyen teljesen eltűnt a kínálat, míg máshol nem győzik kiszolgálni a keresletet. A koronavírus által előidézett gazdasági válság már most jó néhány vállalatot rákényszerített arra, hogy újra gondolja üzleti tervét. A korábban hozott példák mellett számos jó gyakorlat született világszerte az elmúlt hónapokban. Rengeteg gyártóüzem maszkokat és fertőtlenítő szereket készít, sokan házhoz viszik a bevásárlást vagy épp a borkóstolást, az éttermi beszállítók pedig az éttermeket kihagyva juttatják el a félkész alapanyagokat a fogyasztók konyhájába. Ahány cég és iparág, annyi nehézség és akadály merülhet fel a változtatások során. A legtöbb esetben azonban igaznak bizonyul az az állítás, hogy nem könnyű végigvinni a kívánt változtatásokat a cégen és az alkalmazottakon.

Beer és Nohria 2000-ben megjelent munkássága óta tudjuk és előszeretettel hangoztatjuk is, hogy a változtatási kezdeményezések 70%-a kudarcba fullad. Mint mondtam minden eset komplex, de azért itt is léteznek legjobb gyakorlatok. A jelenlegi helyzetben a McKinsey tanácsadói 4 dolgot emelnek ki, amikre mindenképpen érdemes figyelni.

1. A vállalatok kommunikálják tisztán és átláthatóan a változtatásokat az alkalmazottakkal, ezzel csökkentve a bizonytalanságok okozta feszültségeket.
2. A rövid távú sikerek mellett mindig érdemes szem előtt tartani a hosszú távú célokat és vállalatunk küldetését is. Az előbbire ne fektessünk túl nagy hangsúlyt az utóbbiak kárára.
3. A munkanormákat is meg kell változtatni a távmunka körülményeit figyelembe véve, ezzel segítve a dolgozókat, hogy a munka és a magánélet egyensúlya (work-life balance) továbbra is fennmaradjon.
4. Végül persze a legfontosabb az emberek, az alkalmazottak egészségének megóvása, ezt semmilyen más érdek nem írhatja felül.

Ezek tehát az általános jó gyakorlatok a mostani extrém helyzetben. Azt jelenleg nem lehet megmondani, hogy miért fog jó néhány, a válság közepette elindított, változtatási kísérlet elbukni, de azt már többen is vizsgálták, hogy hol hibáztak azok (70%), akik sikertelenül vették a transzformációs akadályokat. Az Anand – Barsoux kutatópáros is közéjük tartozik. Mármint azok közé akik vizsgálódtak, nem azok közé akik elbuktak. Ők 2017-ben azt kutatták, hogy miért olyan magas az eredménytelen változásmenedzsment projektek aránya. Három, úgynevezett transzformációs csapdát azonosítottak, amelyek rendszerint a változtatási próbálkozások bukásához vezetnek.

Az első ilyen csapda a küldetés figyelmen kívül hagyása, ami összecseng a korábban felsorolt négy javaslat másodikával. A változtatásoknak összhangban kell, hogy legyenek a vállalat hosszú távú stratégiájával. Ha a kitűzött cél nem összeegyeztethető a cég értékeivel, akkor eleve kudarcra van ítélve.

Egy másik ilyen csapda lehet az, ha rosszul választjuk meg az elérendő célt. Ne a versenytársakat másoljuk és ne egyének döntsék el, hogy mi a változtatási projekt célja. Értsük meg a problémát, vonjunk be minél több embert és együtt határozzuk meg a változtatási projekt tárgyát. Így azt többen, sőt akár mindenki magáénak fogja érezni, ezért kisebb lesz az ellenállás és nagyobb a támogatás.

Végül pedig, ha tehetjük, akkor egyszerre csak egy változtatásra koncentráljunk. Több küldetésre való fókuszálás közben az erőforrások megoszlanak és könnyen abban a helyzetben találhatjuk magunkat, hogy több stratégiai célt üldözve egyikkel sem haladtunk érdemben és vállalatunk két szék között a pad alá esett.

Összegezve elmondható, hogy nincsenek könnyű helyzetben azok a vállalatok, amelyeket a járvány okozta gazdasági válság jelentős változtatások eszközölésére kényszerített. Azonban, ha a megfelelő célt tűzzük ki magunk elé és annak végrehajtását a megfelelő emberekre is bízzuk, akkor vállalkozásunk megerősödve kerülhet ki a válságból.

Felhasznált irodalom:

Anand N., Barsoux J., (2017): What Everyone Gets Wrong About Change Management. Harvard Business Review, 2017 November-Decemberi kiadás.

Callaghan S., Lösch M., Rcikert S., Teichner W. (2020): At the heart of a crisis: How consumer-health companies can lead in the time of coronavirus. McKinsey – https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/at-the-heart-of-a-crisis-how-consumer-health-companies-can-lead-in-the-time-of-coronavirus#

Levy A. (1986): Second-order planned change: Definition and conceptualization. Organizational Dynamics, 15. kötet, Első kiadás, 5.-17. oldal.

Norhia N., Beer M. (2000): Cracking the Code of Change. Harvard Business Review, 2000 Május-Júniusi kiadás.